Ein Beitrag von Klaus Briegel – Kessel&Kessel Strategieberatung
Ein zunehmend volatiles, unsicheres, komplexes und widersprüchliches Umfeld (V-U-C-A) in Politik, Weltwirtschaft, Ökologie und Religionen macht es Organisationen immer schwerer, die traditionellen Mittel der Unternehmenssteuerung anzuwenden. Zukunftsbilder, Strategien und Meilensteinpläne erfahren eine dramatische Verkürzung ihrer Halbwertszeit. In disruptiven Umfeldern ist es Unternehmen zum Teil gar nicht mehr möglich, langfristig zu planen, ohne den Anschluss an die sich ständig verändernde Gegenwart zu verlieren. Dazu kommen die Entwicklungen in der Informationsverarbeitung, der Wertewandel in der Gesellschaft und die Vorstellungen und Erwartungen der Generationen X, Y und Z, die sich gravierend auf die Art zu arbeiten auswirken.
Die Ausrichtung am Purpose soll Organisationen eine agile Steuerung ermöglichen, ohne den "Seins-Zweck" aus dem Blick zu verlieren und zugleich absichern, dass alle Entscheidungen und Handlungen auf diesen höchsten "Seins-Zweck" der Organisation einzahlen. Moderne Steuerungsmodelle organisieren sich rund um den Purpose, der für Organisationen, Teile von Organisationen und für die unterschiedlichen Rollen definiert ist.
Kurz: Wer von Mitarbeitern Leistung und Innovation fordert, muss Sinn bieten!
Sinn meint die Beschreibung dessen, was das Unternehmen für andere tut, die Wirkung der Organisation auf ihre Kunden, Mitarbeiter, die Gesellschaft oder den Planeten. Sinn "emotional" erzeugt Emotionen und innere Kraft und sorgt damit für Energie und Bereitschaft zum Handeln (emotional engagement ownership). Sinn "sachlich-inhaltlich" schafft Orientierung und gibt Ausrichtung in grundlegenden Fragen, zum eigenverantwortlichen Handeln in einer komplexen und volatilen Umgebung.
Wie finden Firmen ihren Purpose?
Das geht nur unter konsequenter Einbindung der Mitarbeiter und Manager des Unternehmens. Ganz grob gibt es dabei drei wesentliche Schritte:
- Nach dem Modell von Jim Collins erarbeiten delegierte Mitarbeiter und Führungskräfte aller Ebenen Aussagen zu Exzellenz, Leidenschaft und Austausch des Unternehmens (Foki: Einzelpersonen, Gruppen, Organisationen, Unternehmen) und verdichten diese kraftvollen Statements.
- Parallel beschäftigen sich Delegierte des Unternehmens im "Purpose Quest" mit dem Lebensweg und der DNA des Unternehmens (aus der Vergangenheit), der Gegenwart (relevante Daten des Unternehmens und seiner Umwelt) und der Zukunft (Markttrends, Szenarien, Vision). Ziel ist es, die treibenden Kräfte des Unternehmens zu extrahieren.
- In einem 3. Schritt werden schließlich von einem Purpose Board kraftvolle Purpose Aussagen formuliert und operationalisiert – konkret: was heißt das für die Vision, für die langfristigen Ziele, Prozesse, Strukturen und die Strategie des Unternehmens?
Mit einem solchen Prozess hat beispielsweise Daimler Trucks in den Jahren 2016 bis 2019 mehr als 9.300 Mitarbeiter und Führungskräfte eingebunden, um angemessene Voraussetzung zur Neuausrichtung des Unternehmens zu schaffen.
Agile Strukturen und leane Prozesse, flache Hierarchien und schnelle, flexible Anpassungen/ Reaktionen auf Veränderungen sind ohne innere "Guideline" (Purpose) nur schwierig umzusetzen.
Einerseits fehlt oftmals die fachlich-sachliche Orientierung der Mitarbeiter/Führungskräfte und andererseits "emotional ownership" und die Bereitschaft zum Engagement.
Um mit Friedrich Nietzsche zu sprechen:
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